“Managing oneself” ou comment se gérer soit-même : Peter Drucker pose les bases du développement personnel

Pour ce deuxième résumé de livres qui nous semblent important à connaitre d’un point de vue développement personnel et compréhension de l’Intelligence Personnelle, nous n’avons pas choisi un livre mais un article ! Et quel article !!! Son auteur, Peter Drucker, est considéré comme un des principaux pères du management, avec des idées avancées, à leur époque, bien en avance sur leur temps et qui ont maintes fois par la suite été validées. Il est dur de résumer en quelques lignes les apports de Peter Drucker tant ses domaines d’analyses ont été variés (management, organisation, économie, sociologie, innovation, …) et ses publications nombreuses (une quarantaine d’ouvrages et environ 25 articles rédigés ne serait-ce que pour la prestigieuse Harvard Business Review) mais ce n’est pas l’objet de l’article analysé aujourd’hui. Ce dernier est consacré uniquement au développement personnel, en particulier au changement de carrière, sujet par lequel tout le monde passe un jour ou l’autre (même plusieurs fois !). Son originalité est de comparer la gestion d’entreprise, domaine dans lequel Peter Drucker excelle, à la gestion de sa carrière… de sa vie… En résumé, comment être le PDG de son propre développement ? Et c’est évidemment pour cette raison qu’il nous a paru intéressant de vous proposer cet article dès l’ouverture du blog, tant il pose les bases de ce que nous allons développer par la suite. Il est d’ailleurs fort probable, vu la richesse de ses publications et leur pertinence que nous résumions à nouveau d’autres de ses articles, sur d’autres sujets, ici.

 

Résumé de l’article “Managing Oneself” de Peter Drucker

Cartographie synthétique du résumé

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L’auteur

Source image : wikipedia

 

Comme indiqué plus haut, Peter Drucker est considéré comme le “pape” du management. Décédé en 2005, ses ouvrages et publications, écrits même bien avant le nouveau millénaire, sont pour la très grande majorité toujours d’actualité. Il a été le témoin de toutes les évolutions économiques et managériales du 20e siècle, et a fait partie de ceux qui ont développé le concept d’Economie de la Connaissance et identifié les salariés désormais comme des “travailleurs du savoir” . Cette notion est très importante car elle pose la question de comment gérer cette connaissance et comment travailler dans ce contexte où l’information joue plus que jamais un rôle primordial ?… un des principes même de l’Intelligence Personnelle. Peter Drucker a été professeur à la New York University de 1950 à 1971, après avoir exercé (notamment) le métier de consultant pour General Motors directement auprès de son PDG. De 1971 à sa mort, il a occupé la chaire Marie Rankin Clarke des sciences sociales et du management au sein de la Graduate School of Management qu’il a créé et porte son nom ainsi que celle de l’entrepreneur Masatoshi Ito (Peter F.Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management). En 1990, il créé la fondation Peter F. Drucker pour promouvoir le “management non lucratif” . Depuis 2009, un forum portant son nom (Global Peter Drucker Forum) est organisé et rassemble chaque année les meilleurs professeurs et professionnels dans le domaine du management. Le sujet de la dernière édition (2018) était sur la dimension humaine du management.

 

Note liminaire

L’article “Managing Oneself”, publié initialement dans la version américaine de Harvard Business Review en 2005, est disponible sous forme de livre mais fait partie des 10 chapitres d’un ouvrage plus complet, sur différents thèmes : “Management Challenges for the 21st century” publié en 1999 et plusieurs fois réédité, notamment en français sous le titre “L’avenir du management” . A noter qu’une traduction de l’article intitulée “Se manager soi-même” est disponible dans le hors-série N°5 (automne 2017) sur le management de la version française de Harvard Business Review.
Comme pour le résumé de “La 25e heure” et comme indiqué dans notre “Foire Aux Questions” , nos remarques personnelles, sauf lorsque cela est évident et ne change pas les propos de l’auteur, sont indiquées entre parenthèses et en italique. Tant que possible, et sans trop surcharger le texte, nous indiquerons quand les propos de l’auteur font échos aux différents volets de l’Intelligence Personnelle. Ces indications sont reprises de manière plus exhaustive sur la cartographie heuristique résumée téléchargeable ci-dessus.

 

Introduction

Peter Drucker nous rappelle que les grands génies de l’Histoire (Mozard, De Vinci, etc.) avaient (également) pour points communs de savoir se gérer eux-même… tout en suggérant que cette compétence a sûrement largement participé au développement de leur génie. Bonne nouvelle, si ces derniers étaient des êtres rares et, soyons réalistes, tout le monde ne pourra pas atteindre un tel niveau de talent, il n’est par contre pas absurde de penser qu’apprendre à se gérer soi-même ne peut qu’être bénéfique pour notre développement et l’atteinte d’objectifs en lien avec nos valeurs, d’autant plus dans le cadre d’une vie de travail pouvant atteindre la cinquantaine d’années (voir pour cela le graphe de Tim Urban présenté dans le résumé de “La 25e heure”). Pour cela, il faut avant tout développer une forte connaissance de nous-même (volet Management des Connaissances de l’Intelligence Personnelle), de nos points faibles mais surtout de nos points forts, savoir comment nous apprenons, travaillons et échangeons avec les autres (volet Influence et Communication), quelles sont nos valeurs et dans quelles conditions de travail serions-nous les plus efficaces (volet Veille) ?

 

1 – Cinq questions pour se connaitre

Peter Drucker propose logiquement de bien se connaitre afin de pouvoir “se gérer” ! Pour cela, il nous incite à nous poser 5 grands types de questions.

 

1.1 – Quels sont mes points forts ?

Peter Drucker propose de faire l’inventaire de ses points forts. A l’image de ce qui est proposé dans le test “Strengths Finder” de l’Institut Gallup, qui consiste à identifier quels sont les 5 principales caractéristiques dans lesquelles nous sommes les plus compétents afin de choisir le métier qui nous correspond le mieux, au lieu de chercher à améliorer ses points faibles pour exercer souvent un métier qui ne nous plait pas ; il indique également qu’il vaut mieux passer de l’acteur compétent à l’excellent en travaillant ses points forts plutôt que de l’acteur incompétent au médiocre en travaillant ses points faibles (notons par ailleurs qu’essayer de s’améliorer dans des domaines dans lesquels nous ne sommes pas très compétents peut prendre beaucoup de temps pour au final un retour sur investissement souvent à la marge).

Il convient donc :

  • de se concentrer uniquement sur ses points forts;
  • de perfectionner encore plus ces points forts (!);
  • d’identifier certes ses points faibles mais de n’essayer de les améliorer qui si ces derniers permettent effectivement de servir ses points forts (l’idée étant de ne pas trop s’enorgueillir de rien savoir dans un domaine “tellement qu’on est bon dans un autre” );
  • de corriger ses mauvaises habitudes, à la fois ce qu’on ne fait pas et qui peut pénaliser ses tâches mais aussi le manque de savoir vivre. Pour ce dernier point en particulier, Peter Drucker précise que de simples “s’il vous plait” et “merci” ou encore connaitre/se rappeler le nom d’une personne peuvent déjà faire une grande différence (on retrouvera ces notions dans des livres comme “Comment se faire des amis” de Dale Carnegie, n’importe quel bon livre sur l’influence comme “Influence et Manipulation” de Robert Cialdini ou encore l’excellent “Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens” des français Robert-Vincent Joule et Jean-Léon Beauvois).
Mais comment identifier ces points forts ? Pour cela, Peter Drucker avance que le seul moyen de répondre à cette difficile question est d’effectuer une analyse rétroactive. Elle consiste à noter formellement les résultats que l’on attend d’une action particulière puis de regarder avec du recul (quelques mois) si le résultat obtenu est conforme (on retrouve ici le principe de la roue de Deming très connue par les praticiens de la qualité : “Plan, Do, Check, Act” , c’est à dire en résumé qu’on planifie une action en notant les résultats desirés, on la met en place, on vérifie si le résultat est conforme à ce qui était attendu puis on agit en conséquence pour corriger. Ici, l’étape “Act” implique de faire le point sur nos défaillances et à l’inverse sur nos points forts, ce qui correspond à la phase de Management des Connaissances de l’Intelligence Personnelle).

 

1.2 – Quel est mon style de travail ?

Encore une fois, Peter Drucker nous invite à nous poser les bonnes questions, pour obtenir… les bonnes réponses ! Il part du constat général que “[…] la plupart d’entre nous ne savent même pas qu’il existe des manières différentes de travailler et de fonctionner” (ce que nous proposons de traiter via l’apprentissage des principes de la Veille).

Les sous-questions à se poser sont donc :

  • De quelle manière est-ce que je travaille le plus efficacement ? Un exemple donné est que les écrivains n’apprennent, en général, ni en écoutant ni en lisant, ils apprennent en écrivant. Il est donc important pour eux afin de retenir un texte ou de réfléchir, de mettre les idées par écrit et non pas uniquement d’écouter passivement une conférence (une remarque pour celles et ceux qui n’aiment pas écrire pour prendre des notes mais qui ont pourtant besoin de le faire pour retenir, que cela devient beaucoup plus ludique et efficace sous forme de “mind mapping” ou carte heuristique, ou encore sous forme de “sketchnoting”. Voir à ce propos les livres de Dan Roam comme “The Back of the Napkin” – qui existe en français mais uniquement d’occasion et à des prix exorbitants – ou encore “The Sketchnote Handbook” de Mike Rohde… et pour apprendre à faire des dessins simples, rapides et expressifs “Make a World” de Ed Emberley).
  • Est-ce que je suis plutôt auditif ou visuel ? Certaines personnes, comme l’était le Président Eisenhower, sont plutôt visuelles et préfèrent par exemple pour préparer une conférence qu’on leur écrive les questions à l’avance. D’autres, comme Lyndon Johnson, Roosevelt ou encore Truman, étaient beaucoup plus à l’aise dans le “désordre” des conférences de presse que lors de la lecture de textes. Il est important de connaitre son type de prédilection mais aussi le type de ses interlocuteurs afin de communiquer sur le même mode et d’améliorer les chances de se faire entendre (volet Influence et Communication).
  • Quel est mon type d’apprentissage ?
  • Est-ce que je sais travailler en équipe ou suis-je plutôt un solitaire ?
  • Est-ce que j’obtiens de meilleurs résultats en tant que décideur ou comme conseiller ? Peter Drucker donne l’exemple d’un N°2 de société qui pourra échouer lorsqu’il sera nommé leader N°1 (on rejoint ici l’ouvrage initialement un brin provocateur et humoristique mais qui a pourtant par la suite montré sa pertinence, le “Principe de Peter” de Laurence Peter, principe qui consiste à dire qu’à force d’avoir des promotions au mérite pour prendre plus de responsabilités lorsqu’on a pu montrer qu’on était efficace au niveau “n”, on finit forcément par atteindre un niveau “n+1” où on est incompétent). Ainsi vaut-il mieux être très compétent là où on peut l’être. On retrouve l’idée précédente visant à améliorer ses points forts et non pas essayer de compenser tous ses points faibles.
  • Suis-je efficace en situation de stress ou ai-je besoin d’un environnement parfaitement structuré et sans surprise ?
  • Est-ce que je travaille mieux dans une grande ou un petit structure ?
Encore une fois, Peter Drucker préconise de ne pas chercher à se transformer mais plutôt de mettre de l’énergie dans l’amélioration de sa façon de travailler. De même, il conviendra de ne pas se lancer dans la réalisation de tâches dont on ne peut pas s’acquitter, ou seulement de manière médiocre.

 

1.3 – Quelles sont mes valeurs ?

Par valeurs, Peter Drucker n’entend pas la morale qui, elle, s’applique à tout le monde. Non, il parle du type de personne qu’on aimerait voir dans son miroir le matin !  Identifier ses valeurs permet de trouver l’entreprise, le métier ou l’activité compatible avec ses dernières (le volet Veille de l’Intelligence Personnelle permet cette identification) et donc maximiser ses chances d’épanouissement.

Ainsi, les sous-questions à se poser ici sont :

  • Quel est mon code de conduite ? Autrement dit, quelles sont à mes yeux les obligations les plus importantes d’une vie méritoire conforme à l’éthique ?
  • Quel type de personne est-ce que je veux voir dans le miroir le matin ?
  • Quel travail et/ou quelles entreprises sont compatibles ou peuvent co-exister avec mes valeurs ?
Pour rebondir sur le point 1.1, Peter Drucker précise que les points forts d’un individu et son style de travail sont rarement en opposition, ils sont complémentaires, mais qu’un conflit peut apparaître. Par exemple un individu peut très bien faire et avec succès quelque chose, alors que cette chose peut ne pas être en accord avec son système de valeurs. Il faudra alors que la personne estime que le travail qu’elle fait ne mérite peut-être pas qu’elle y consacre toute sa vie (ou une partie importante).

 

1.4 – Quelle est ma place ?

La réponse à cette question se trouve via le questionnement déjà effectué précédemment : quels sont mes points forts ? Mes valeurs ? Mon style de travail préféré ? Mais aussi et surtout : “quelle n’est pas ma place ?
Peter Drucker indique pour illustrer cela que si les médecins par exemple choisissent leur carrière à l’adolescence, voire plus tôt, “[…] la plupart des gens, notamment ceux qui sont extrêmement doués, ne savent guère quelle est leur place tant qu’ils n’ont pas approché la trentaine. A ce stade, cependant, ils devraient pouvoir répondre [aux questions précédentes]”, ce qui devrait ainsi les aider dans la démarche.
(Notons que l’identification des caractéristiques d’une entreprises afin d’en dégager les valeurs, le style de travail, etc. pour en évaluer la compatibilité avec les siennes nécessite de maîtriser les techniques de Veille… après une phase d’introspection assimilable pour les personnes à la démarche de Knowledge Management ou Management des Connaissances, comme nous le rappelons dans la cartographie).

 

1.5 – Quelle devrait être ma participation ?

Pendant des siècles, les tâches étaient imposées directement par le travail lui-même, comme dans les cas par exemple des paysans ou des artisans, voire par un maître ou une maîtresse pour les domestiques, etc. De même jusqu’aux années 1950, les personnes étaient encore majoritairement en position de subordination. Par contre, à partir des années 1960 (aux Etats-Unis en tout cas), “plus personne ne voulut s’entendre dire ce qu’il ou elle devait faire” . Ceux qu’on appelèrent les “travailleurs du savoir” se posèrent alors la question : “Qu’est-ce que je veux faire ?“. Pour y répondre, il est nécessaire de se demander ce que son entreprise attend de soi ? (Ceci nécessite une recherche proche des pratiques de Veille).

Comme pour les précédents points, Peter Drucker soulève une série de sous-interrogations permettant d’apporter la réponse :

  • Qu’est-ce que la situation exige ? Cela nécessite de savoir quelle est la situation de l’entreprise et quels sont les besoins en cours de cette dernière ?
  • Considérant mes points forts, mon style de travail et mes valeurs, comment puis-je apporter la meilleure contribution aux tâches requises ?
  • Pour apporter du changement, à quels résultats doit-on parvenir ?” Peter Drucker, de part sa riche expérience, propose de réfléchir sur une période de 18 mois : “Où et comment puis-je obtenir des résultats qui feront changer les choses dans [ce laps de temps] ?”. La réponse, qui permettra de choisir les actions à mettre en place (quoi), quand, comment et pourquoi, doit tenir compte de 3 éléments. Ils doivent être : 1) “difficiles” à atteindre, donc demander des efforts… tout en restant accessibles, 2) significatifs, c’est à dire apporter un changement, 3) observables, donc si possible quantifiables.

 

2 – L’engagement relationnel

Les 5 grandes questions précédentes permettent à l’individu de progresser et pourraient se suffire à elles-même dans l’optique du “managing oneself” . Peter Drucker précise cependant que se gérer soi-même nécessite un engagement dans des relations interpersonnelles (c’est le cas de toutes bonnes méthodes de développement personnel, par exemple celle proposée par Stephen Covey dans le livre “Les 7 habitudes de ceux qui réussissent tout ce qu’ils entreprennent” ou l’individu passe certes par une phase qui peut paraître égoïste car centrée sur lui-même, dite de “dépendance”, mais également par 2 autres phases : l’indépendance et surtout l’interdépendance. Dans cette dernière, l’individu doit se développer mais pas au détriment des autres). Peter Drucker rappelle que les autres sont des individus à part entière et qu’il est important de connaitre également leurs points forts, leur style de travail et leurs valeurs, afin de travailler en harmonie avec eux (pour cela, on utilise une méthodologie proche de la Veille). Il indique aussi qu’il faut assumer la responsabilité de sa communication, c’est à dire ne pas attendre que les informations arrivent directement à soi mais questionner en permanence pour les faire émerger (là encore on pense à la Veille). Nos collègues doivent aussi comprendre ce qu’on fait, donc être informés à leur tour (phase d’Influence/Communication de l’Intelligence Personnelle). Une citation qui illustre très bien tout ça :
“[…] chaque fois que […] n’importe quel consultant commence à travailler avec une entreprise, les conflits de personnalités sont la première chose dont on entend parler. Ces conflits surviennent, pour l’essentiel, parce que les gens ne savent pas ce que font les autres et comment ils travaillent, ou sur quoi ils se focalisent et quels résultats ils visent. Et s’ils ne savent pas, c’est qu’ils n’ont pas posé la question et donc qu’on ne leur a pas dit. Cette incapacité à poser des questions est le reflet de l’histoire de l’Humanité plus que de la stupidité.

 

3 – La seconde partie de votre vie

Les précédents principes s’appliquent quels que soient son âge et son projet. Mais Peter Drucker insiste sur une période de la vie, qui peut intervenir plus ou moins tardivement : “la seconde partie de sa vie” !
D’après lui, cette période peut arriver alors que nous sommes au sommet de notre carrière, à un moment où nous n’apprenons presque plus et commençons à nous ennuyer (comme indiqué en remarque dans notre introduction, nous vous renvoyons au résumé de “La 25e heure” et notamment les graphes de Tim Urban). En effet, à ce stade, le manque d’enjeux et de satisfaction font baisser l’engouement pour notre métier et nous devenons alors moins performants (voire moins heureux).

Peter Drucker propose alors 3 moyens de procéder :

  • commencer une nouvelle carrière, dans un domaine différent mais en accord (ou compatibilité) avec toutes les questions posées précédemment, notamment sur les valeurs, les styles de travail, … les siens mais ceux aussi de l’entreprise;
  • développer le plus tôt possible une carrière en parallèle afin de pouvoir “switcher” le moment voulu (par exemple un cadre manager en marketing qui ferait de temps en temps des cours en Business School avant de devenir au bout de plusieurs années professeur à temps plein);
  • passer moins de temps au travail et s’engager en parallèle dans une cause sociale qui a du sens (association caritative, sportive, éducation/formation des enfants ou des adultes, etc.). Cette activité annexe permet de redonner un sens à ce qu’on fait.

 

Conclusion

Se gérer exige des comportements nouveaux : il faut penser pour soi comme un PDG penserait pour son entreprise. Le temps des entreprises qui survivent aux individus, et ces mêmes individus qui font carrière dans une seule et même entreprise est révolu. Désormais, les “travailleurs du savoir” survivent aux entreprises et sont plus mobiles. Ainsi, il convient de gérer son développement personnel afin de choisir au mieux l’activité professionnelle qui nous convient,… et à exercer dans l’entreprise qui nous convient.

 

Notre avis

Peter Drucker nous propose ici des propos pleins de sagesse, fruits de sa longue expérience (pour rappel, l’article a été publié la première fois en 1999, soit à peine 6 ans avant sa mort, et dans la version américaine de Harvard Business Review en 2005) et résumant les meilleurs conseils qu’il a pu donner dans le domaine. C’est, comme nous le disions, un article qui met bien avant la nécessité de s’engager dans une démarche de développement personnel pour s’adapter au monde d’aujourd’hui, en appliquant les principes du leadership et du management d’entreprise directement aux personnes. Nous ne pouvons qu’apprécier la démarche puisque c’est sur le même principe que nous avons développé l’Intelligence Personnelle, qui est une déclinaison de l’Intelligence Economique mais pour le développement des personnes. A noter pour faire le lien avec les deux, qu’une grande partie des questions posées par Peter Drucker pointe la nécessité de maîtriser la recherche d’information et son analyse, tout en apprenant à connaitre ses compétences et valeurs… ce qui pourrait s’assimiler à du Management des Connaissances.

 

Bibliographie, sources et autres liens utiles

A propos Olivier Pommeret 9 Articles
Olivier Pommeret est Docteur en Biologie et Pharmacologie et titulaire d’un mastère spécialisé en Intelligence Economique. Il dirige la société Conseil POM et co-Préside l’association pour le Développement de l’Intelligence Personnelle et Professionnelle (DIP2). Depuis 2018, il est également chercheur associé au Laboratoire de Droit International et Européen (LADIE) de l’Institut du Droit de la Paix et du Développement de l’Université de Nice. En parallèle de ses activités professionnelles, Olivier Pommeret est réserviste citoyen (Chef d’Escadron) de la Gendarmerie PACA.